Anders omgaan met problemen in projecten
Jasper van den Brink
Werken met projecten is mensenwerk, daar is iedereen het ondertussen wel over eens. Hoe je met mensen moet werken is echter een stuk moeilijker. Vooral als de stress in projecten toeneemt, ontstaan er al snel problemen in de samenwerking binnen teams of met belangrijke stakeholders. Dit is jammer omdat dit een duurzame omgang met je projectmedewerkers in de weg staat. Ondanks de huidige crisis weten we dat er over een aantal jaren een groot tekort aan professionals zal ontstaan. De projectmanager die dan niet duurzaam met zijn medewerkers omgaat zal dan zeker in de problemen komen (zie ook de augustus special van projectie over duurzaam projectmanagement). Oplossingsgericht projectmanagement geeft de projectmanager handvatten om problemen op een andere manier aan te pakken.
De ‘traditionele’ aanpak van samenwerkings- en gedragsproblemen is de ‘oorzaak gevolg’ benadering. Als er een probleem is dan moet eerst de oorzaak gevonden worden, vervolgens moet deze oorzaak worden aangepakt en daarna lost het probleem zich op. Het wordt ook wel het medische model genoemd, stel de diagnose, schrijf een medicijn voor en weg is het probleem. Dit is een aanpak die intuïtief lijkt te kloppen. Hij is, op het eerste gezicht, logisch. Deze probleemaanpak sluit ook goed aan bij wat we jarenlang geleerd hebben op school. Voor veel problemen is dit ook een hele goede aanpak. Als er een vliegtuig neerstort vind ik het als passagier heel plezierig als precies wordt uitgezocht wat het probleem was en hoe dat bij andere vliegtuigen kan worden opgelost. Bij problemen met en tussen mensen ligt dat echter anders.
Problemen met en tussen mensen
Bij problemen die over mensen gaan blijkt deze manier van interveniëren vaak een averechts effect te hebben. Het zoeken naar de problemen van de samenwerking in een team leidt vaak tot een scherpe daling van het energieniveau en de motivatie van de teamleden. Het spitten in wat er allemaal is misgegaan drijft mensen eerder uit elkaar dan dichter bij elkaar. Ook het zorgvuldig uitpluizen van de redenen die er toe leiden dat een medewerker niet goed functioneert levert vaak gesprekken op die niet tot meer motivatie leiden. Terwijl dit toch wel de bedoeling van zo’n interventie is.
De oorzaak hiervan ligt in de complexiteit van menselijk gedrag. We hopen vaak menselijk gedrag te begrijpen en te kunnen verklaren. In de praktijk valt dat vaak erg tegen omdat een groot deel van ons gedrag verklaard wordt door onbewuste processen die ‘dieper’ in onze hersenen plaats vinden. Het gevolg hiervan is dat we bij de analyse van gedrag vaak niet zozeer de oorzaken van dat gedrag vinden maar de rationalisaties van de oorzaken. De daadwerkelijke oorzaak kan een primaire, emotionele reden zijn. De oorzaak die wij aanwijzen is vaak een achteraf uitleg van deze irrationele redenen.
De aanpak: oplossingsgericht werken
De vraag is hoe we hiermee om moeten gaan? Gelukkig zijn projectmanagers niet de enige die met dit probleem worden geconfronteerd. Psychotherapeuten zijn al jaren bezig om te onderzoeken hoe ze (het gedrag van) mensen kunnen veranderen. Dit heeft er toe geleid dat de traditionele freudiaanse aanpak van psychische problemen, met veel spitten in het verleden steeds minder gebruikt wordt. In plaats daarvan gebruiken therapeuten steeds meer therapieën die niet op het verleden in gaan maar zich juist op het hier en nu en de toekomst richten.
Een sterk voorbeeld hiervan is de oplossingsgerichte therapie. Bij deze therapievorm wordt geen aandacht besteed aan de oorzaak van problemen maar wordt enkel ingegaan op de oplossingen die er mogelijk zijn. De resultaten van deze benadering blijken erg goed te zijn (zie bv Macdonald, 2005). Inmiddels is deze aanpak ook in Nederland een geaccepteerde therapievorm geworden.
De basisprincipes van oplossingsgericht werken zijn heel eenvoudig samen te vatten:
Als iets niet kapot is repareer het dan niet
Als je weet wat werkt doe dan meer
Als iets niet werkt doe dan iets anders
De focus bij deze aanpak is dus continu gericht op mogelijke oplossingen. Deze benadering wordt inmiddels niet alleen bij therapieën toegepast maar wordt (met succes) veel breder ingezet, zoals bij coaching. Eén van de mogelijke toepassingen is projectmanagement.
De basis van oplossingsgericht werken
Bij oplossingsgericht werken gelden een aantal uitgangspunten.
Zo wordt er vanuit gegaan dat projectmedewerkers en team heel goed in staat zijn om zelf hun problemen op te lossen. Je focust hierbij als projectmanager op de capaciteiten die wel aanwezig zijn, daar kan je immers direct mee aan de slag, niet op de capaciteiten die niet aanwezig zijn. Op het moment dat je als projectmanager focust op de sterke kanten van je medewerkers is de kans veel groter dat ze zich goed ontwikkelen dan wanneer je vooral op de problemen inzoomt. Een benadering die onder andere ondersteund wordt door bevindingen uit de experimentele psychologie. Een experiment waarbij leerlingen ad random als slim dan wel dom werden aangewezen bleek groot effect te hebben op hun schoolprestaties na een jaar. De leerlingen die als slim werden aangeprezen werden aangesproken op hun vaardigheden (precies wat er bij oplossingsgericht werken gebeurt). De studenten die het predicaat dom kregen werden ook zo behandeld en werden dus veel minder uitgedaagd om hun sterke kanten te gebruiken. Diegene die ad random als slim waren gelabeld hadden daardoor na een jaar veel meer geleerd dan ‘domme’ leerlingen (Rosenthal en Jacobson, 1968).
Verder weten we uit onderzoek uit de positieve psychologie dat positieve gevoelens bij mensen tot meer creativiteit leiden en dat mensen minder creatief zijn als ze zich ongelukkig voelen (zie bijv. Isen, 1987). Als oplossingsgerichte projectmanager focus je op de positieve resultaten die in het verleden behaald zijn. Dit zijn de resultaten waarop je doorbouwt. Door veel complimenten te geven, aandacht te besteden aan wat er goed ging en gaat en een positief toekomstbeeld te schetsen wordt energie en creativiteit gestimuleerd.
Tenslotte is oplossingsgericht werken een kwestie van kleine stapjes zetten. Kleine veranderingen doorvoeren gaat relatief makkelijk, daar is vaak weinig weerstand tegen. Als de verandering goed verloopt levert dat direct veel positieve energie op, als het niet werkt zal de schade niet zo groot zijn . Verder is de veronderstelling dat kleine veranderingen de start kunnen zijn van een proces waarbij steeds grotere stappen kunnen worden gezet.
Ook onderzoek onder managementteams laat zien hoe een positieve oplossingsgerichte benadering goed kan uitpakken. Het blijkt dat managementteams waarvan de leden het meeste positieve, stimulerende taalgebruik hanteren ook de beste resultaten halen. Let op, ook in de positieve, goed functionerende teams was er negatieve communicatie. Het aandeel hiervan in de totale communicatie was echter veel kleiner dan in de meer negatieve en minder productieve teams (Losada, Heaphy, 2004).
Praktische handvatten
De grote vraag blijft natuurlijk hoe een projectmanager deze kennis in de praktijk kan toepassen? Oplossingsgericht werken kent inmiddels een groot scala aan verschillende methoden om het creëren van oplossingen te stimuleren, enkele eenvoudig toepasbare voorbeelden laat ik hier langskomen. Aan de basis van al deze methoden ligt één aanpak, namelijk oplossingsgericht communiceren. Bij oplossingsgericht werken ligt de nadruk op de oplossingen. Een projectmanager die oplossingsgericht wil werken zal dus de conversatie met zijn medewerker iedere keer weer naar mogelijke oplossingen moeten leiden. Belangrijk hierbij is dat de projectmanager vooral veel oplossingsgerichte vragen stelt.
Hierdoor activeer je de projectmedewerker (of het projectteam) om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor de situatie en zelf actief te worden. Ook zorgt dit ervoor dat de projectmedewerker bedenkt welke oplossing er moet komen. De kans dat deze oplossing bij de projectmedewerker daadwerkelijk werkt als hij hem zelf bedacht heeft, is natuurlijk een stuk groter. De projectmedewerker weet immers het beste welke oplossing bij hem goed werkt en zelf bedachte oplossingen hebben meestal een veel groter draagvlak dan (dezelfde) oplossingen die door een ander bedacht zijn.
Typische oplossingsgerichte vragen
Oplossinggericht werken heeft inmiddels een schat aan verschillende vragen opgeleverd. Bannink (2006) geeft in haar boek letterlijk 1001 oplossingsgerichte vragen. Een aantal typisch oplossinggerichte vragen die veel worden gebruikt zijn:
· Wanneer was het probleem niet of minder aanwezig?
Deze vraag gaat er vanuit dat een probleem nooit altijd aanwezig is. Een team zal nooit de hele week maximaal ruzie maken, soms zullen ze (op z’n minst) minder ruzie maken. De meeste teams en medewerkers weten in eerste instantie geen antwoord op deze vraag. Wees stil en wacht tot er na een tijdje toch die ene uitzondering naar boven komt. Die uitzondering geeft informatie over de mogelijke oplossing.
· Wat gaat er al beter?
Vraag bij aanvang van ieder gesprek wat er al beter gaat. Dit dwingt de medewerker of het team om aandacht te besteden aan de eerste signalen van een oplossing. Het stimuleert ook een hoopvolle attitude. We weten uit de positieve psychologie dat hoop een belangrijke voorwaarde is voor een positief klimaat.
· Wat zou je beste vriend/ collega/ coach je adviseren om te doen?
Het vragen aan een medewerker om vanuit een ander perspectief naar zijn eigen situatie te kijken levert vaak verfrissende nieuwe inzichten en oplossingen op.
Doelen stellen
Bij probleemgeoriënteerd werken is het doel duidelijk: het probleem oplossen. Bij oplossingsgericht werken is het belangrijk om ook een duidelijk doel te hebben om naar toe te werken. Het is daarbij belangrijk dat het doel positief geformuleerd is. Door op positieve doelen te sturen worden projectmedewerkers gedwongen om zich niet op de problemen te focussen maar op een andere manier te kijken, namelijk gericht op de oplossingen. Dit levert vaak al een nieuw perspectief op de situatie op. Of zoals Albert Einstein zei: ‘No problem can be solved from the same consciousness that created it. We must learn to see the world anew.’
Future perfect
Een praktische wijze om tot inspirerende doelen te komen is door te werken met de future perfect. Bij deze benadering vraag je het projectteam of de projectmedewerker hoe de situatie er aan het einde van het project uitziet als het probleem waar je nu nog tegenaan loopt is opgelost. Dit kan bijvoorbeeld door het team te vragen om het nieuwsbericht te schrijven dat aan het einde van het project in het personeelsblad staat, of het evaluatieverslag voor de directie. Zorg dat het team hierbij ook vertelt hoe ze zover zijn gekomen dat ze het probleem hebben overwonnen. Ook deze activiteit zorgt voor positieve energie en zorgt ervoor dat de focus op de oplossingen wordt gericht. Het versterkt ook het geloof in de mogelijkheid om een probleem op te lossen.
Complimenten
Een oplossingsgerichte projectmanager is scheutig met complimenten. Complimenten stimuleren een positieve sfeer. Belangrijk is wel dat de complimenten gemeend zijn en dat de projectmedewerker het gevoel heeft dat hij een compliment krijgt voor iets waar hij ook moeite voor moest doen. Ook tijdens het zoeken naar oplossingen is het van belang om veel complimenten te geven, ook dit stimuleert om verder te gaan met deze zoektocht.
Oplossingsgericht werken, de oplossing voor al je problemen?
Oplossingsgericht werken is geen wondermiddel. We weten dat het vaak werkt maar niet altijd. Zo weten we dat het niet werkt als het halfslachtig wordt uitgevoerd. Oplossingsgericht werken maar tegelijkertijd heel veel aandacht aan problemen en oorzaken blijven besteden vermindert de kans op succes stevig. De kracht van oplossingsgericht werken zit hierbij vooral in het niet doen van dingen. Niet invullen wat de ander moet doen, niet de energie op de oorzaken richten, niet de schuldige zoeken.
Verder werkt oplossingsgerichtwerken niet bij alle typen problemen. De methode is vooral geschikt bij complexe problemen met een groot aantal, moeilijk te achterhalen en elkaar beïnvloedende oorzaken, zoals vaak het geval is bij gedrags- en relatieproblemen maar ook bij complexe projecten. Investeren in probleemanalyses is dan zinloos. Ook werkt het (vaak) niet bij technische of medische problemen. Acute problemen zoals het bestrijden van een brand zijn ook niet echt geschikt om op een probleemoplossende wijze aan te pakken.
De oplossingsgerichte projectmanager
Een extra bonus bij oplossingsgericht werken is dat het niet alleen positief is voor de mensen in en om het project, maar dat het ook als projectmanager een plezierige manier van werken. Ook voor de projectmanager is het leuk om positieve gesprekken te voeren die leiden tot oplossingen. En dat is ook wat waard, dat je als projectmanager een methode kan gebruiken die ook je eigen werk gewoon leuker (en effectiever) maakt.
Bannink, F. (2006) Oplossingsgerichte vragen. Handboek oplossingsgerichte gespreksvoering.
Isen, A.M. (1987) Positive affect facilitates creative problem solving. Journal of personality and social psychology 52(6) 1122-1131.
Losada, M., & E. Heaphy (2004). The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams. American Behavioral Scientist, 47(6), 740-765.
Macdonald, A.J. (2005) Brief therapy in adult psychiatry: results from fifteen years of practice. Journal of family Therapy 27 65-75.
Rosenthal, R. & L.Jacobson (1968) ‘Self-fulfilling prophecies in the classroom: teachers’expectations as unintended determinants of pupils’intelectual competence. In: M. Deutsch, I. Katz en A.R. Jensen (eds.) Social class, race and psychological development 219-253. New Yor: Holt, Rinehart en Winston.
Dit artikel is als geheel te downloaden op de downloadpagina van MWP coaching.
